Ein neues Regierungsprojekt findet in einer Phase regulatorischer Instabilität statt. Trotz vorangegangener Treffen zwischen Aufsichtsbehörden und Projektbeteiligten ist der Fortschritt hinsichtlich der Projektziele ungewiss. Das Projektteam ist frustriert über die Änderungen des Projektumfangs. Einige Teammitglieder erwägen offen einen Wechsel zu einem anderen Projekt.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Das Projekt wird verschoben, bis sich die Rahmenbedingungen stabilisieren und das Team freigestellt wird.
• B. Vorschläge zu regulatorischen Rahmenbedingungen, um Projektstörungen zu vermeiden.
• C. Vor Beginn des Projekts ist den Aufsichtsbehörden eine Projektcharta vorzulegen.
• D. Bitten Sie den Projektsponsor, ein Change Control Board (CCB)-Treffen zu moderieren.

Ein Teammitglied unterbricht regelmäßig die virtuelle Projektstatusbesprechung mit neuen Empfehlungen. Dadurch wird verhindert, dass andere Teammitglieder detaillierte Statusinformationen bereitstellen können.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Bitten Sie die betreffende Person, die Kommentare nach dem Treffen zur Überprüfung mitzuteilen.
• B. Die Personalabteilung (HR) sollte in die nächste Besprechung einbezogen werden, um das Problem zu behandeln.
• C. Betonen Sie, wie wichtig es ist, dass alle die Teamregeln einhalten.
• D. Ermutigen Sie alle, den Ideen des erfahrenen Teammitglieds zu folgen.

Ein Projektleiter arbeitet an einem groß angelegten, hochkarätigen Hardware-Entwicklungsprojekt für ein neues Smartphone.
Der Projektsponsor hat darum gebeten, eine wichtige, fast vollständig entwickelte Funktion als optional zu betrachten. Gleichzeitig wird eine neue, bisher nicht besprochene Funktion hinzugefügt.
Welche zwei Maßnahmen sollte der Projektleiter ergreifen? (Wählen Sie 2 aus)

• A. Sicherstellen, dass der Produktverantwortliche die Änderung im Produkt-Backlog widerspiegelt.
• B. ) Bitten Sie den Projektsponsor, den Vertrag zu überprüfen, um festzustellen, ob für diese Änderung Strafen vorgesehen sind.
• C. Budget und Projektzeitplan weiterhin überwachen und Probleme gegebenenfalls an das Management eskalieren.
• D. Empfehlen Sie dem Produktinhaber, die ursprüngliche Funktion vorrangig bereitzustellen, da diese nahezu fertiggestellt ist.
• E. 3 Bitten Sie den Projektsponsor, dem Projektbudget Mittel für die zusätzlichen Arbeiten hinzuzufügen.

Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus – Fallstudie
Ein Projektmanager leitete ein Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 18 Monaten. An dem Projekt waren zahlreiche Interessengruppen beteiligt, darunter medizinisches, administratives und IT-Personal, Vorstandsmitglieder, Patienten, Versicherungen, externe Dienstleister, Aufsichtsbehörden und Gewerkschaftsvertreter.
Das Stakeholder-Management war komplex und eine große Herausforderung für den Projektmanager, aber entscheidend für den Projekterfolg. Zu Projektbeginn führte der Projektmanager eine Stakeholder-Analyse durch und erstellte anhand der gewonnenen Informationen eine Macht-/Interessen- und eine Einfluss-/Auswirkungsmatrix. Die Analyse ergab, dass die Mitglieder des Krankenhausvorstands und die Aufsichtsbehörden zwar über hohe Macht, aber nur moderates Interesse verfügten, während das medizinische Personal (Ärzte und Pflegekräfte) sowohl hohen Einfluss als auch eine große Auswirkung auf das Projekt hatte. Die Verwaltungsmitarbeiter zeigten hohes Interesse, aber geringere Macht, während Patienten und Versicherungen moderates Interesse und unterschiedlichen Einfluss hatten. Basierend auf der Analyse entwickelte der Projektmanager eine Stakeholder-Einbindungsstrategie, die Erwartungen, Kommunikationspräferenzen und Einflussgrade in einem Stakeholder-Register dokumentierte. Zusätzlich erstellte er ein RACI-Diagramm (Verantwortlich, Rechenschaftspflichtig, Konsultiert, Informiert), um Rollen und Verantwortlichkeiten darzustellen, und legte Kommunikationskanäle und -frequenzen für jede Stakeholdergruppe, ein Eskalationssystem und ein Feedbacksystem für kontinuierliches Stakeholder-Feedback fest.
Im Projekt zur Modernisierung der Patientenakten ist die Einbindung und das Management der Stakeholder entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Projektergebnisse. Wie sollte der Projektmanager die verschiedenen Kommunikationskanäle der Stakeholder in diesem komplexen Gesundheitsprojekt managen? (Siehe Fallstudie „Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus“.)

• A. Stellen Sie die Kommunikation über die Abteilungsleiter her und bitten Sie jeden Leiter, die entsprechenden Informationen weiterzuleiten.
• B. Treffen Sie sich mit den Stakeholdern, um die Kommunikationsstrategie zu besprechen, damit jeder von ihnen angeben kann, welche Informationen er erhalten möchte.
• C. Vereinfachung der Kommunikation auf Grundlage der Vorgaben des Projektmanagementbüros (PMO).
• D. Erstellen Sie eine maßgeschneiderte Kommunikationsstrategie auf Basis einer Stakeholder-Analyse und deren Präferenzen.